Eu era péssimo em dar feedback. Sério. Ou eu engolia tudo e ficava acumulando até explodir, ou soltava de um jeito que a pessoa saía da sala querendo me matar.
E o pior: eu achava que o problema era dos outros. "Essa geração não aceita crítica." Até que um dia uma funcionária boa pediu demissão e disse na saída: "Você nunca fala nada, e quando fala, humilha."
Doeu. Mas ela tinha razão.
O lance é que ninguém ensina dono de empresa a dar feedback. A gente aprende a vender, a cobrar, a negociar, mas conversa difícil com funcionário? Improvisa. E improviso em feedback é desastre.
Então aqui vai o que funciona na prática (não em livro de Harvard, na prática mesmo, com PME brasileira).
Fala do comportamento, nunca da pessoa. "Você atrasou 3 entregas esse mês" é fato. "Você é irresponsável" é ataque. O primeiro gera conversa, o segundo gera inimigo.
Fala rápido. Se o problema aconteceu segunda, não espera a reunião de sexta. Feedback com 5 dias de atraso vira arqueologia, "lembra daquele dia que você..."? Ninguém lembra, e parece perseguição.
Fala em particular. Parece óbvio, mas a quantidade de chefe que dá bronca na frente de todo mundo é impressionante. Isso não é feedback, é humilhação pública. E gera processo de dano moral.
Pergunta antes de acusar. "Percebi que você atrasou 3 entregas. O que aconteceu?" Às vezes tem contexto que você não sabe. E mesmo que não tenha, perguntar mostra respeito e abre diálogo.
Fecha com acordo, não com ameaça. "Como a gente faz pra isso não acontecer de novo?" é melhor que "Se acontecer de novo, vai ter consequência." O primeiro é parceria. O segundo é ultimato.
E tem uma coisa que ninguém fala: feedback positivo. Se você só abre a boca pra reclamar, o funcionário vê sua cara e já trava. Elogia quando merecer. Não precisa fazer festa, mas um "bom trabalho naquela entrega" muda o jogo.
Fontes: práticas de gestão, CLT Art. 483 (assédio moral)